¿Por qué dejas escapar al talento senior de tu empresa?

Éste no es un alegato de talento senior vs talento junior, ni se puede generalizar que el talento está en la experiencia, tampoco, no nos confundamos.

Y si planteamos: ¿por qué pasada la barrera de los 50 (no os riáis, está más cerca de lo que creéis) empieza una especie de purga de profesionales válidos/as?.

Retener talento senior

Nota mental, que ya no es tanto, porque la estoy escribiendo, sigo pensando que la discriminación por edad empieza a ser sangrante, que los tiempos han cambiado, la esperanza de vida y la motivación de las personas. ¿Por qué relegar a un segundo plano a partir de los 50, si en muchos casos, los/las profesionales se encuentran en un óptimo momento. ¿Nos planteamos no pedir fechas de nacimiento?

Seamos sinceros, en muchas ocasiones, “expulsamos” al talento senior porque nos resultará muy caro despedirlo… Otra vez la visión cortoplacista de los modelos de organización, modelos de usar y tirar en el que el talento junior, y más en épocas de crisis, accede a condiciones bastante lamentables.

Nota mental 2: ¿Deberíamos los profesionales de RR.HH. denunciar ofertas con condiciones discriminatorias, explotadoras y  faltas de respeto? Ahí lo dejo.

Prosigo, está claro que, a veces, “los senior” no cumplen aquellas funciones para las que fueron contratados, pero no nos engañemos, también los junior. Apunte: dejar escapar al talento senior por falta de acuerdo económico u otras condiciones contractuales, algunas empresas lo pagarán más caro de lo que creyeron.

Quería que este post fuese un alegato en post del talento senior o más experimentado (preistocenial, sin acritud que yo ya estoy en el grupo), que sirviera para replantearnos su valía y la necesidad de mirar con otros ojos (los de RR.HH. a veces nos miramos demasiado el ombligo, en el que parece que tenemos el santo grial), limpios de sesgos y prejuicios estúpidos.

Por este motivo, voy a dar algunas razones por las que deberías incluir en tu política de employer branding estrategias, herramientas y acciones para retener y atraer esa experiencia.

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Mayor arraigo con la valores y cultura de empresa.  

Permanecer en las empresas conlleva mayor conocimiento e interiorización de valores y procedimientos, que en algunas ocasiones se traduce en mayor calidad y eficiencia. No obstante, siempre hay una parte de inercia y tendencia “al se ha hecho siempre así” que debemos combatir con la redefinición de tareas y funciones.

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Buenos mentores.

En línea con lo anterior, podríamos rescatar la frase de que la experiencia es un grado, y la transmisión de la misma se hace esencial. Son excelentes conductores de información y formación del personal más joven. No sólo ayudan a las nuevas incorporaciones sino que refuerza su labor como profesionales. Se convierten en “ejemplos andantes” que contribuyen al troquelado (pequeño vicio de la etología, que no la etnología) de personal nuevo. Establecer políticas y herramientas para transmitir ese conocimiento “menos formal” se hará imprescindible para evitar perderlo.

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Tolerancia a la frustración y al estrés.

Afrontar situaciones difíciles y su posterior resolución, alimentan un bagaje esencial para futuros escenarios similares, así como el manejo de los problemas devenidos. Me repito, si el estrés y la tolerancia a la frustración (un problema generacional muy acusado, de los que se desarrollaron en la época de bonanza y se estrellaron en una crisis, del todo a la nada…) suponen una de las competencias más valoradas, obtener información y herramientas de primera mano, facilitará a los junior su incursión en terrenos pantanosos y menos amables. Modelos, conductas que copiar, adquirir y mejorar.

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Detectores de talento.

Nos olvidemos su habilidad para detectar e incorporar a nuevos/as profesionales a sus equipos, suelen ser una herramienta muy poderosa para apoyar en las definiciones de puestos, planificación de plantillas y competencias que son esenciales en su quehacer diario. Incluir la detección de valor y nuevos profesionales no puede ser una tarea que se realiza desde la atalaya del dpto. de RR.HH., inclusión y escucha a los seniors para añadir a nuestros procedimientos.

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Ruptura de estereotipos y organizaciones generacionales. 

La permanencia de personas de mayor experiencia ayuda a romper la imagen de empresas anticuadas u obsoletas que en ocasiones se tiene. La aparición del “workplaces” idílicos con “joveznos” sacados de Silicon Valley daña la imagen y dificulta la inclusión de perfiles senior.

Se citan, en ocasiones, las organizaciones transversales, también debiera ponderarse que sean intergeneracionales, que los valores de distintas generaciones, se unan y apuesten por lo mejor de cada uno de ellos.

El resto, organizaciones con muchos “enanos mentales” con gran capacidad para los negocios pero nula capacidad emocional y empatía (atentos a los próximos movimientos y a la tiranía de la juventud…) provocan una imagen de lo deberían ser en el futuro.

Pretendía dar una visión más positiva e integradora. Resaltar la idoneidad de mantener un equilibrio generacional, fomentar la formación y “engagement” de profesionales senior y con mayor talento, para evitar salidas traumáticas y aprovechar toda su experiencia.

¿Y tú qué opinas sobre la retención de talento senior?

¿Practicas políticas destinadas a mejorar y desarrollar su labor en tu empresa?

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