Si nos atenemos a la serie, más que un plan, podría decirse que es una sucesión, valga el chiste, de innumerables contubernios para derrocar al patriarca, Logan Roy. Algo parecido suele pasar en muchas empresas, no sólo familiares, la sucesión suele ser un tema en el cuadrante de la urgencia y nunca de la planificación. Quizá haya llegado el momento de ponerse manos a la obra para elaborar nuestro plan de sucesión, algo de lo que todo el mundo habla pero que nunca está hecho y del que sólo nos acordamos cuando truena.

¿Qué es un plan de sucesión? Beneficios y diferencias.

Un plan de sucesión es un proceso dentro de la estrategia de crecimiento y pervivencia de una compañía, en el que se busca el reemplazo o la sustitución ante la salida no prevista o jubilación de empleados/as clave que cumplen funciones esenciales en la organización. Tradicionalmente siempre estaban enfocados a los niveles más altos de organización, pero esto ha cambiado y debe contemplar las figuras o posiciones críticas en cualquier área de la empresa.

Beneficios para una empresa de contar con un plan de sucesión.

Estos serían algunos de los parámetros para incluir un plan de sucesión en una compañía y que redundan en su beneficio:

• Disminuir el riesgo antes salidas inesperadas que puedan desestabilizar el funcionamiento de la organización y la continuidad de sus proyectos
• Anticiparse a necesidades y competencias que actualmente no se contemplan garantizando entornos más «predecibles» (siendo esto la tónica general en un cambio generalizado)
• Facilitar la fidelización del talento con formación, desarrollo y carrera
• Asegurar el conocimiento  y su transferencia (cuántas veces el «alma» de la compañía está depositado en una sóla persona, ¿te suena familiar?)
• Mejor valoración externa asegurando su crecimiento y desarrollo futuro (si eres un fondo o un inversor esto te interesa)

Diferencias con un plan de carrera.

Muchas personas creen que un plan de carrera es lo mismo que un plan de sucesión, pero no es así. Con los planes de carrera lo que se busca es el desarrollo profesional individual de los distintos/as empleados/as en una compañía, independientemente de si su posición se considera clave o no dentro de la misma. Es decir, habrá planes de carrera para cierta posiciones que estén alineados con planes de sucesión, pero no todos los planes de carrera serán planes de sucesión.

Un plan de carrera puede darse o no, el plan de sucesión ha de producirse sí o sí para garantizar la pervivencia de la organización.

¿Quién o quiénes, cuándo y cómo comunicar el plan de sucesión?

Qué roles han de llevar a cabo el plan de sucesión.

Normalmente los planes sucesión suelen estar liderados por los departamentos de RR. HH. pero no son los únicos responsables de su elaboración, contando para ello con los mandos intermedios y equipos directivos para poder alinear las necesidades estratégicas de la compañía y conocimiento clave de las áreas.

Cuándo ha de elaborarse un plan de sucesión.

Entre los procesos que diseñamos en recursos humanos, los planes de sucesión suelen ser lo último o de lo que nos acordamos cuando una de esas «piezas» clave del tablero desaparece y la organización entra en pánico. Lo más recomendable es incluir en nuestra hoja de ruta de planificación de la estrategia de RR. HH. cuanto antes.

Si lo que queremos es una estimación, un proceso de sucesión puede durar de 5 a 10 años, pero como te comentaba, es sólo una estimación. Tenemos que hacer previsiones a corto, medio y largo plazo y también tener en cuenta los índices de rotación y permanencia en determinados roles ante entornos de alta demanda. Tendremos también, que revisar anualmente el plan para asegurar su mantenimiento y su adecuación, dado que todas las variables son difíciles de controlar o preveer. 

Cómo y cuándo ha de comunicarse un plan de sucesión.

Aquí intervienen varios factores, no es lo mismo una jubilación que planificar una sustitución de un puesto clave por otros motivos distintos (escasez en el mercado, diversificar el riesgo de aglutinar todo el conocimiento, …); es aquí donde tendremos que determinar la idoneidad y/o el impacto de hacerlo público.

Si decidimos hacerlo público tendremos que determinar; cuándo, a quiénes, en qué canales y qué es y qué se puede esperar del proceso. Lo ideal es que esto conforme parte de los valores como compañía y se perciba como un elemento más de su cultura.

Cómo crear un plan de sucesión paso a paso.

Etapa 0. Conocer y diseñar la estrategia de la compañía a largo plazo.

Eso que en muchas ocasiones no se planifica, la parte de visión empresarial (el futuro de la misma), es el pilar del que debemos partir. ¿Qué vamos o qué queremos ser en futuro?. Esta cuestión sentará las bases para determinar qué necesitarán la personas  que en el futuro vayan a conformar nuestra compañía y alcanzar los objetivos propuestos. No es lo que tenemos sino lo que vamos a requerir para crecer, adaptarnos y sobrevivir como organización.

Etapa 1. Identificar los puestos clave y áreas críticas de la organización.

Será conveniente definir cuáles son las áreas que afectan más significativamente al negocio y dentro de  las mismas cuáles son las posiciones de mayor impacto en el desarrollo de nuestra estrategia y objetivo. Se pueden aplicar varios criterios para valorarlos:

• Impacto sobre el negocio y la organización: valor, clientes, solución de problema, mejora de procesos…
• Visión estratégica del puesto: cómo influye en el devenir futuro de la compañía…
• Dificultad para encontrar el perfil interna y externamente: especialización, conocimientos….
• Costes de formar y desarrollar esta posición
   

Son sólo algunos, cada compañía tendrá que determinar sus criterios de valoración de puestos.

Etapa 2. Definir las habilidades y competencias clave para estas posiciones.

Determinados los puestos de la organización que serán incluidos en el plan de sucesión, hay que definir cuáles son los requisitos clave para desempeñar esas posiciones en el futuro: idiomas, experiencia requeridas, habilidades y competencias. Las competencias serán fundamentales en esta fase, tener implementado un modelo de gestión por competencias y un análisis de puestos que las contengan facilitará mucho esta labor.

Apunte aparte, son las competencias digitales, es posible que ni siquiera sepamos cuáles serán necesarias en el futuro, pero se hace imprescindible la adaptación y una orientación altamente digital para poder afrontarlas en el futuro. 

Etapa 3. Crear un mapa de talento. Identificar a las personas sucesoras.

Ya tenemos las posiciones clave, ahora tenemos que identificar y evaluar a las personas de la organización con el potencial para asumir esos puestos críticos a corto, medio y largo plazo, dándo lugar a un mapa o matriz de talento.

¿Cómo obtener ese mapa de talento?

A través de metodología de evaluación que nos ayuden a identificar competencias y potenciales con la mayor objetividad posible. Entre estas herramientas están:

• Evaluaciones del desempeño
• Entrevistas por competencias
• Role pley o simulaciones
• Evaluaciones psicométricas
• Dinámicas grupales…

Todas ellas nos darán ese mapa, que valora dos cuestiones clave; desempeño y potencial para poder desarrollar las competencias necesarias para los puestos clave en el corto o medio plazo y cuya inversión en su desarrollo y retención tenga un retorno.

¿Y si no existen?

Si tras haber hecho este mapa encontramos que son perfiles externos los que han de ocupar estas posiciones tendremos que establecer estrategias de atracción de talento con un plan de carrera atractivo y adecuado a solventar nuestras necesidades futuras. Es decir, haber hecho los deberes no sólo dentro sino fuera para conseguir talento externo.

Etapa 4. Poner en marcha y ejecutar los planes de desarrollo.

Ya tenemos seleccionadas a las personas que van a formar parte de este plan de sucesión. Importante, la comunicación de por qué y cómo vamos a llevar a cabo el mismo, con un manejo correcto de las expectativas para evitar decepciones o que se produzcan incumplimientos que provoquen su salida del mismo.  Estos planes pueden incluir acciones como:

• Rotación por otras áreas de compañía
• Introducción en equipos o proyectos multidisciplinares
• Experiencia en ubicaciones internacionales
• Formación especializada
• Mentoring o coaching

Etapa 5. Planificar la salida de las personas sustituidas.

En los planes de sucesión se pone el foco en las personas a desarrollar pero no en las personas a sustituir por ello tenemos que trabajar en dos líneas:

Compensaciones.

Crear planes de compensación y prestaciones especiales para las personas  que van a salir, especialmente para prevenir gastos que estuviesen contemplados.

Proceso de transición.

En la posiciones directivas, manejar la transición se torna esencial, dándole libertad  y realizando un proceso más sosegado y tranquilo en el que confluyan persona sustituta y sustituida. Incluyo se puede contar con acciones de apoyo por parte de RR.HH. para facilitar el relevo.

Etapa 6. Desarrollar un plan B.

Un plan B siempre es importante, porque no siempre los planes de sucesión y pueden darse situaciones como:

• Salida no planificada por motivos personales de la persona a sustituir (enfermedad, fallecimiento…
• Salida de la persona  sucesora (oferta de la competencia, abandono…

Por tanto, las contingencias deben estar incluídas en el plan de sucesión.

¿Tienes preparado tu plan de sucesión? ¿Necesitas ayuda para llevarlo a cabo?